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Nouveaux barème de la Métallurgie

 

Retour en entreprise aprés une maladie ou un accident

aprés une maladie ou un accident

 

Retraites : les principales mesures

Les principales mesures de la réforme des retraites

Age légal. Le recul à 62 ans, à l’horizon 2018, de l’âge légal de départ à la retraite est la mesure phare. L’âge légal de départ augmentera progressivement de quatre mois par an, à compter du 1^er juillet 2011. La première génération concernée par ce relèvement progressif est celle née après le 1^er juillet 1951. L’âge du taux plein sera relevé progressivement de 65 à 67 ans de 2016 à 2023.

Durée de cotisation. La réforme maintient le principe en vigueur depuis 2003 d’un allongement progressif de la durée de cotisation pour une retraite à taux plein en fonction des gains d’espérance de vie. Actuellement de 40,5 ans, cette durée de cotisation doit passer à 41 ans d’ici 2012 et la réforme prévoit qu’elle passera ensuite à 41 ans et un trimestre en 2013.

Pénibilité. Les salariés qui, du fait d’une situation d’usure professionnelle constatée, ont un taux d’incapacité physique supérieur ou égal à 20 % pourront continuer à partir à la retraite à 60 ans. Dans certains cas, un seuil de 10 % sera retenu : l’assuré devra alors prouver son exposition à des facteurs de risques professionnels et recevoir l’aval d’une commission.

Mesures en faveur des parents et handicapés. Les parents d’enfants lourdement handicapés soignés à domicile pourront continuer à partir à 65 ans sans décote ainsi que les mères de trois enfants, nées entre 1951 et 1955, ayant arrêté de travailler pour les élever. Idem pour les aidants familiaux et travailleurs handicapés.

Carrières longues. Le dispositif, créé en 2003, permettant un départ anticipé à la retraite avant l’âge légal sous réserve de justifier d’une durée de cotisation de deux ans supérieure à celle requise pour le taux plein, est reconduit. Il est élargi à ceux qui ont commencé à travailler à 17 ans. L’âge minimal de départ autorisé passe de 56 ans à 58 ans pour ceux qui ont commencé à travailler à 14 ans, mais la transition vers ces nouvelles règles a été atténuée pendant l’examen de la réforme.

Fonction publique. Un alignement du taux de cotisation retraite des fonctionnaires sur celui du privé (passage de 7,85 % à 10,55 %), étalé sur dix ans, est prévu. La réforme prévoit la fin en 2012 du dispositif qui permet aux fonctionnaires parents de trois enfants avec quinze ans d’activité de partir à la retraite à l’âge de leur choix.

Nouvelles recettes. Le gouvernement compte apporter environ 4 milliards d’euros par an de recettes nouvelles au système de retraite. Il prévoit notamment un nouveau prélèvement sur la dernière tranche de l’impôt sur le revenu et les plus-values de cessions, une hausse des prélèvements sur les stock-options et les retraites-chapeaux.

Epargne retraite. La moitié des sommes perçues par un salarié au titre de la participation aux résultats de l’entreprise est, sauf avis contraire dudit salarié, obligatoirement versée sur le plan d’épargne pour la retraite collectif (Perco).

 

Représentativité syndicale

Sept critères sont désormais énumérés à l’article L. 2121-1 du Code du travail (anc. art. L. 133-2, issu de la loi n°50-205 du 11 février 1950 relative aux conventions). Ils figuraient, soit dans les anciennes dispositions de l’article L. 2121-1, soit dans la jurisprudence. Ils sont désormais cumulatifs et la loi a prescrit, pour certains d’entre eux, des modalités d’appréciation nouvelles.

1. Le respect des valeurs républicaines

 

Ce critère est « l’actualisation » du critère de l’attitude patriotique pendant l’Occupation. Il revient au juge d’en définir les contours précis au regard des normes constitutionnelles, en particulier les principes contenus dans les Préambules des Constitutions de 1946 et 1958 (liberté d’opinion, politique, philosophique ou religieuse, interdiction de toute discrimination …).

Selon la position commune du 9 avril 2008, « le respect des valeurs républicaines implique le respect de la liberté d’opinion, politique, philosophique ou religieuse ainsi que le refus de toute discrimination, de tout intégrisme et de toute intolérance ».

Le Tribunal d’instance de Boissy-Saint-Léger a jugé que « le fait pour un syndicat d’avoir pour objet de former et d’organiser les travailleurs pour l’abolition de l’Etat, de s’interroger sur sa participation aux élections professionnelles au sein des entreprises ou de préconiser « l’action directe » c’est-à-dire une forme de lutte décidée, mise en œuvre et gérée directement par les personnes concernées » n’est pas contraire aux valeurs de la République mais participe d’une action revendicative propre à l’action syndicale » (11 février 2010 n° 11-09-001250, Sté Baud SA c/ Union Locale CGT Champigny).

C’est sur l’employeur lorsqu’il conteste le respect de ce critère par le syndicat que pèse la charge de la preuve. Le respect des valeurs républicaines par le syndicat est donc présumé (Cass. Soc., 8 juillet 2009, n° 08-60.599, Sté Véolia transport Bordeaux c/ Picoche).

 

2. L’indépendance

 

Il s’agit de l’indépendance par rapport aux partis politiques et mouvements religieux, par rapport à des pays étrangers, et par rapport aux employeurs. La jurisprudence n’a pour l’instant visée que l’indépendance par rapport à l’employeur, et montre que le plus souvent, c’est sur un plan financier qu’elle est remise en cause.

 

3. La transparence financière

 

Cf. fiche sur les ressources des syndicats.

4. L’ancienneté

 

Désormais, une organisation syndicale ne pourra pas être reconnue représentative avant d’avoir une ancienneté minimale de deux ans dans le champ professionnel et géographique couvrant le niveau de négociation, à compter de la date de dépôt légal des statuts.

La modification des statuts d’un syndicat, par laquelle il s’affilie à une nouvelle organisation syndicale et abandonne la mention aux valeurs chrétiennes, n’emporte pas création d’un nouveau syndicat. Celui-ci ne perd donc pas son ancienneté (Cass. soc., 3 mars 2010, n° 09-60.283, STAAAP UNSA c/ Spasaf.).

 

5. L’audience

 

Les modalités d’appréciation du critère de l’audience sont désormais objectives. Les organisations syndicales doivent franchir un certain pourcentage des suffrages exprimés aux élections des représentants du personnel, qui varie selon les niveaux de négociation (cf. ci-après).

 

6. L’influence

 

La loi précise que l’influence doit être « prioritairement caractérisée par l’activité et l’expérience ». La Cour de cassation a déjà eu l’occasion d’admettre qu’un accroissement en adhérents et en ressources pouvait démontrer l’expérience d’un syndicat. Concernant l’activité, elle a indiqué, dans son rapport annuel pour 2002, que cette dernière devait être tournée vers la défense des intérêts des travailleurs, et pas seulement en vue de faire connaître le syndicat.

 

7. Les effectifs d’adhérents et les cotisations

 

Dans l’ancienne version de l’article L. 2121-1 du Code du travail, les effectifs d’adhérents et les cotisations constituaient deux critères distincts. Dans sa jurisprudence antérieure, la Cour de cassation avait admis que leur suffisance ressorte d’une progression des volumes d’adhérents ou de cotisations.

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L’EVALUATION DE L’AUDIENCE AU NIVEAU DE L’ENTREPRISE ET DE L’ETABLISSEMENT

Les articles L.2122-1 et L.2122-2 du Code du travail, relatifs à l’exigence d’un seuil de 10 % aux élections professionnelles pour accéder à la représentativité par les syndicats ont été déclarés par la Cour de cassation conformes aux normes communautaires, européennes et internationales applicables à la France (Cass soc, 14 avril 2010, n° 09-60.426 et n° 09-60.429). Par ailleurs, elle a refusé de transmettre au Conseil constitutionnel une question prioritaire de constitutionnalité portant sur la constitutionnalité de ce critère, de sorte que celui-ci ne peut plus faire l’objet d’une contestation (Cass. QPC, 18 juin 2010, n° 10-40.005 Syndicat CFTC emploi c/ Pôle emploi Ile-de-France).

 

1. Règles générales (article 2122-1 du Code du travail)

Le critère de l’audience ne sera satisfait que si l’organisation syndicale intéressée obtient « au moins 10 % des suffrages exprimés au premier tour des dernières élections des titulaires au comité d’entreprise ou de la délégation unique du personnel ou, à défaut, des délégués du personnel, quel que soit le nombre de votants ».

- Pas de prise en compte des bulletins blancs ou nuls dans la détermination du seuil de 10 %

Les suffrages exprimés s’entendent des suffrages valablement exprimés au premier tour des élections des représentants du personnel (le terme « valablement » a été retiré lors de l’examen du texte de loi au Parlement, au motif qu’il était « redondant »).

 - Peu importe l’atteinte du quorum

Seuls comptent, en vue de la caractérisation du critère de l’audience, l’atteinte ou le franchissement du seuil de 10 %¹.

A l’avenir, il faudra donc prendre soin de dépouiller les résultats du premier tour des élections professionnelles dans l’entreprise ou l’établissement, même si le quorum n’est pas atteint, en vue de déterminer une majorité syndicale.

- Primauté des résultats des élections du CE

Même si les élections du comité d’entreprise ont lieu à la même date que les élections des délégués du personnel, seuls doivent être pris en compte les résultats des élections du comité d’entreprise

 

Source

La réforme, la méthode et les idées fausses

Une analyse pédagogique très « dépassionée », claire précise et juste.

 La politique est l’art de marier le courage et le temps, le devoir de courage avec les exigences du temps. Une fois de plus, la contestation massive du projet de réforme des retraites illustre combien la France reste un pays très conservateur, arc-bouté au statu quo et aux droits acquis, l’Histoire servant de paravent au réel.

Contrairement à ce qu’il veut laisser croire, le chef de l’Etat ne fait pas preuve d’un volontarisme hors pair en s’attaquant au régime des retraites. Nos voisins européens ont pour la plupart traité le problème, et c’est la crise économique et financière, avec son lot alarmant de dette et de déficits, qui l’a contraint à agir.Ce chantier n’était pas au programme du candidat Sarkozy. Il s’est imposé lorsque les dérèglements du capitalisme ont précipité les risques d’explosion du système actuel. Le conseiller social du président, Raymond Soubie, estime que les échéances ont été avancées de vingt ans. C’est donc maintenant qu’il faut régler l’horloge des retraites, maintenant qu’il faut être courageux. Et équitable.

Mais une réforme d’envergure ne peut être acceptée qu’à deux conditions au moins : être expliquée avec méthode; être portée par des idées justes. Or ces exigences font défaut.

L’explication? Le gouvernement l’a bâclée depuis le début, choisissant la course de vitesse – une mauvaise appréciation du temps – afin d’imposer ses vues. Pour changer au fond, il fallait expliquer sans précipitation. C’est tout le contraire qui s’est passé, sur un dossier dont l’enjeu n’a d’égal que la complexité. Une réforme n’est légitime que si elle est comprise. Ce n’est pas le cas. Qu’elle soit portée par un président aussi impopulaire n’arrange rien.

C’est justement ce déficit d’explication qui ouvre la porte aux idées fausses dont l’opposition socialiste est devenue le chantre, fourvoyant une partie de la jeunesse, à juste titre inquiète pour son avenir, dans une impasse empreinte de démagogie. Laisser croire par exemple que le marché du travail est un gâteau à partager, que plus les « seniors » resteront, moins les jeunes entreront, est une contre-vérité.

C’est au contraire dans les pays où les plus âgés sont les plus actifs que l’emploi des plus jeunes est le plus dynamique, le travail des premiers favorisant le travail des seconds, et non l’inverse.

Malgré ses efforts, Mme Aubry ne parvient pas à dissiper l’impression première, qui, faute d’être forcément la bonne, demeure la plus forte: une confusion sur les véritables orientations du PS en matière de retraites, aggravée par l’engagement « totémique » d’un retour aux 60 ans pour l’âge légal du départ à la retraite.

En se polarisant sur ce que M. Strauss-Kahn ne reconnaît pas comme un dogme, le PS se trompe de combat et risque de s’enfermer dans une attitude résolument passéiste. Il manque aussi l’occasion de construire sa crédibilité sur la seule vraie cause qui vaille: insuffler dans la réforme nécessaire un non moins nécessaire esprit de justice. S’il n’est pas trop tard.

 

Eric Fottorino

Article paru dans l’édition du 16.10.10 du Monde.

 

dans

Editorial du « Monde » La réforme, la méthode et les idées fausses

 

Qu’est ce qu’un « petit chef »…« Parce que l’obligation de subir, nous donne le droit de savoir. » Jean Rostand

On a tous connu au moins une fois dans sa vie professionnelle ce genre de personnage. sans grande envergure, plutôt Sancho Panza que Don Quichotte de La Mancha…

Parce qu’il est très subjectif d’appréhender ce genre de comportement,  Maurice Thévenet tente de nous en faire une analyse et un portrait.

Dans son livre « Quand le petits chefs deviendront grands », Maurice Thévenet donne une définition particulière et attribue le nom de « petits chefs » aux « managers de proximité » (les contremaîtres). Après avoir travaillé avec de très nombreux contremaîtres, du chef d’équipe au chef d’atelier, je ne partage pas cette généralisation et je préfère ne garder cette appellation que pour une certaine caricature du rôle de chef qu’on rencontre aussi bien chez le plus petit chef d’équipe que chez le cadre supérieur, chef d’un service important.
Ceci étant précisé avançons dans la définition du « petit chef ».

On attribue au « petit chef » tous les défauts du monde de l’entreprise :
•  tatillon : il demande des comptes en permanence et veut tout vérifier
•  pointilleux : il contrôle les heures d’arrivée, de départ, de pause.
•  autoritaire : il impose sans expliquer et n’accepte pas la discussion
•  omniprésent : il est partout à la fois, surtout là où on ne l’attend pas
•  perfide : il n’hésite pas à monter les gens les uns contre les autres
•  résistant au changement : il refuse toute évolution de l’organisation
•  violent : il n’hésite pas à insulter ses subordonnés
•  injuste : il a ses « têtes de turc » et ses « fayots »
•  mesquin : il reproche une minute de retard à l’employé modèle qui n’est jamais absent
•  insensible : il refuse un congé pour un enfant malade
•  incapable d’écouter : il est dans son monde et pense que lui seul a la vérité
•  s’attribue les idées de son équipe : si vous lui faites une suggestion, il refuse de vous écouter, mais si l’idée est bonne, il la reprend à son compte un peu plus tard
•  irrespectueux voire impoli : il ne vous dit pas « bonjour » le matin, ne dit jamais « s’il vous plait », ni « merci » et parle à son personnel comme à du bétail
•  accroché à son poste : il a peur en permanence qu’on lui prenne sa place si chèrement acquise
•  fier : il a réussi.
•  met l’accent sur son rôle de contrôle plus que sur son rôle d’animateur
•  etc.

Pour Maurice Thévenet, le « petit chef » se caractérise par :
•  sa mission : contrôler des tâches, des résultats
•  son caractère : tatillon et autoritaire
•  ses compétences : pas de maîtrise des techniques de management, se positionne toujours du côté des tâches, peu ou pas de démarche de relations humaines, position défensive face à sa situation chèrement acquise,

Par ailleurs, Maurice Thévenet oppose le « petit chef » au manager qui gère une équipe, qui est un leader, qui a des compétences en management des hommes, et qui présente une image de dynamisme.
Ainsi, le syndrome du « petit  chef » est une déviance du rôle de manager qui se caractérise par une focalisation sur le contrôle des tâches et l’ignorance de tout l’aspect relationnel et humain de la fonction. Alors que comme le souligne très bien Maurice Thévenet, l’essentiel de la fonction d’encadrement est relationnelle et humaine.
En général, le « petit chef » est devenu responsable d’une équipe ou d’un service parce qu’il était le plus compétent techniquement. N’ayant pas été formé à sa nouvelle fonction et à ses nombreuses facettes, il s’est limité à ce qu’il connaissait : les tâches qu’il avait lui-même réalisées pendant de nombreuses années. Il adapte son attitude pour rendre ce contrôle le plus efficace possible : tatillon, autoritaire, injuste, etc., bref il peut avoir tous les défauts énoncés ci-dessus. Et c’est ce que les entreprises attendaient et continuent d’attendre (pour encore une grande part) de lui. S’il n’a aucune compétence relationnelle ou un charisme de leader « inné », il devient un véritable « petit chef » avec tous ses travers.

Il ne faut pas confondre cette attitude avec le harcèlement moral, même si un « petit chef » peut dévier jusqu’à harceler un de ses subordonnés.
Le harcèlement moral est précisément une perversion qui tend à détruire une personne par une pression morale insupportable. Il peut être réalisé par un individu (supérieur ou collègue) ou par un groupe de personnes (on l’appelle mobing dans ce cas). L’objectif peut être de forcer une personne à donner sa démission. Mais il peut très bien n’y avoir pas de raison apparente et c’est là la véritable perversion. ou la maladie mentale.

Origine du petit chef

 

 On retrouve cette notion très tôt dans le monde militaire où la nécessité de la discipline pouvait facilement glisser sur l’arbitraire. Le « chef » était celui qui savait entraîner ses hommes par son exemple et son courage. Le « petit chef » était celui qui était plus gradé que les autres et qui « motivait » plus par la contrainte que par l’exemple. Dans les corporations de l’ancien régime, il y avait des maîtres et des ouvriers. Les maîtres étaient expérimentés et avaient la compétence. Et les relations avec leurs ouvriers étaient régulées par la charte de la corporation. Cette notion de « petit chef » n’existait pas : elle n’avait pas lieu d’être, le pur contrôleur n’existant pas.
Après la disparition des corporations à la fin du 18 ème siècle, (au moins dans notre pays), chaque chef d’entreprise créait lui-même son propre règlement intérieur et assurait la discipline. J. Bentham fait la théorie de la surveillance dans son « Panoptique » publié en Angleterre en 1791 et traduit aussitôt en France.
La complexité croissante des firmes et la division du travail ont amené la création d’une nouvelle catégorie d’employés : les contremaîtres que l’on voit apparaître vers 1830. Leur rôle est d’organiser le travail et de faire régner la discipline. Ils doivent être de bons techniciens ou de bons administrateurs, mais ils doivent surtout être dignes de confiance. (Cf. B. Girard : Histoire des théories du management).
Alors que le contremaître avait une fonction pluridisciplinaire (surveillance des machines, conception des modèles, entretien des machines, formation des ouvriers, fabrication de machines, perfectionnement des procédés, etc.) Taylor découpera ces tâches entre différents services et finalement, le contremaître ne fera que surveiller les ouvriers qui pour lui sont plus enclins à la paresse qu’au travail.
Cette classe de « contrôleurs » est devenue la maîtrise que l’on connaît encore de nos jours.
Cependant, avec l’évolution des organisations et le raz-de-marée du « Management Participatif », une grande partie de la maîtrise a disparu, remplacée par des « animateurs » (ce sont parfois les mêmes qui ont changé de casquette). Ceci est vrai surtout pour les grandes entreprises. Dans les moyennes et petites entreprises, il se trouve encore des contremaîtres à qui leur hiérarchie donne ce rôle exclusif de contrôle.
Comme nous l’avons vu précédemment, c’est l’accent mis exclusivement sur cette fonction de contrôle qui est à l’origine des « petits chefs ».

Qui est touché par ce syndrome ?

 

 Tout les managers, du chef d’équipe au PDG sont touchés à un moment où à un autre de leur carrière par ce syndrome. L’important est de le savoir, de le détecter suffisamment tôt pour en limiter les conséquences.

•  Les jeunes managers.

Contrairement à ce qu’on pourrait penser, les cas les plus courants se rencontrent chez les jeunes managers : c’est quand un jeune prend son premier poste d’encadrement qu’il y a le plus de risques surtout quand ce jeune n’a pas été formé à son rôle d’encadrement, ce qui est souvent le cas. Les études supérieures ne préparent pas du tout à ce rôle et même s’il y a des cours de management dans les écoles d’ingénieur, la véritable manière de mener les hommes ne s’apprend que sur le terrain. Il n’y a rien de pire que le jeune sortant d’école et pensant tout connaître sous prétexte qu’il aura eu quelques heures de cours sur le sujet. J’en ai connu plus d’un. Mais ils se sont rapidement cassés les dents sur la réalité et ont pu ensuite revenir à une attitude plus humble.

•  Les contremaîtres

C’est dans cette catégorie qu’il se rencontrait le plus de « petits chefs ». C’étaient de très bons ouvriers, nommés contremaîtres car ils étaient bien vus par leur patron. Mais ils n’avaient pas de formation ni de compétence en management.

•  Les cadres supérieurs et les dirigeants

Les « petits chefs » peuvent se cacher partout, même dans les directions générales. Et c’est toujours le même processus : celui qui arrive à un poste d’encadrement sans y avoir été formé, préparé et accompagné a une forte probabilité d’avoir un comportement « petit chef ».

Comment devient-on petit chef ?

Le cas le plus classique est le bon professionnel nommé à un poste d’encadrement sans formation ni accompagnement. Cette personne se contentera de reproduire les attitudes qu’elle a vu appliquées par ses propres chefs, en se persuadant qu’elle fera quand même mieux. Souvent, le résultat est pire.

Un autre cas courant est le chef victime du syndrome de Peter : il occupe son poste depuis quelques années, mais les évolutions d’organisation font que le niveau de responsabilité s’est accru et dépasse son niveau maximum de compétence. Alors qu’il a une expérience d’encadrement, il ne maîtrise plus la complexité de sa nouvelle fonction : gestion, relations clients, niveau technique pointu, équipe plus importante ou avec des caractères difficiles, etc. Il s’accroche donc à ce qu’il peut : le contrôle des tâches. ou des horaires à défaut de pouvoir évaluer les résultats réels.

L’ambiance et la culture d’entreprise peuvent également favoriser les comportements « petits chefs » :
•  quand on recherche des coupables plutôt que des solutions ;
•  quand on sanctionne systématiquement au lieu de former ;
•  quand les chefs de service ne sont jugés que sur les volumes de production ou de vente et que la course au chiffre est le seul objectif ;
•  quand les tableaux de bord officiels n’incluent que des volumes de production, de vente ou des résultats financiers ;
•  quand il y a une antinomie entre ce qui est écrit dans la charte de l’entreprise et ce qui est vécu concrètement ;
•  quand on s’intéresse plus au temps de travail qu’à l’efficacité et à la valeur ajoutée de ce travail.

Certains moments tendus de la vie de l’entreprise favorisent également cette tendance : quand une entreprise est en difficultés, ses managers sont sur le dos des salariés pour les faire travailler au maximum et tout est prétexte à « serrer la vis ».

Maurice Thévenet

Le site web

CV de l’auteur

Formation

Agrégé des Facultés en sciences de gestion.
Habilitation à Diriger des Recherches en gestion.
Docteur ès Sciences de Gestion, Université d’Aix-Marseille III.
Licencié en Droit

Diplômé ESSEC

Merci

Un grand merci à tous nos électeurs !

 

Au nom de la Section CFDT de Sofradir, les élu(e)s adressent leurs plus sincères remerciements aux  électrices et électeurs  qui nous ont accordé leur confiance.

les élu(e)s  CFDT sont les représentants de l’ensemble des salariés du groupe Sofradir, et ils s’engagent afin de trouver les meilleurs compromis possible pour les salariés du Groupe Sofradir dans le respect du dialogue avec la Direction.

Pour la CFDT, « le compromis n’est pas un renoncement, c’est ce qui nous permet d’avancer ensemble, » encore plus loin…

Naissance d’une section Syndicale

Elle a vu officiellement le jour en Juin 2010 lors des dernières élections professionnelles où des représentants CFDT ont été élus dans les principales instances représentative du personnel de la société (Délégation du Personnel et Comité d’Entreprise).

 

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